工厂自2011年成立已有15年，一路发展壮大，遇到过许多的困难和挑战，期间也经常感到无助，无力，甚至看不到希望，有请过几个职业经理人，但结果都不太理想。如果制度不能规范，不能形成一个自动指令下达，任务执行，困难攻坚，结果反馈，交付，团队回报，自发进步的闭环数字化系统，那老板之外的所有管理只会形成一个上传下达的无明确结果反馈和缺失战斗力的敷衍形式主义，这样的管理毫无发展可言。

模具厂往往由模具部，注塑部，品质部形成三足鼎立的状态，如果领导者太过追求漂亮的数据和责任的判定，那就会徒增许多的扯皮和推诿，模具厂很多问题不单单是某一环节的问题，而是联动的，我们管理的要务首先是减少内耗，凝聚团队的协作能力，以服务客户和满足交付为目的，各部门达成共识，以此为导向，方能不断进度，实现1+1+1大于3的质变。

因为以上种种困扰，我们接触到了QCC：Quality Control Circles，也可叫“品管圈”.由同一场所的人们，自动自发地结成数人一组的小团队（又称QC小组），通过全体合作，活用品管简易统计手法，发掘现场所发生的问题，并自立自主地加以解决，每次活动都是为了改进企业或部门工作的某个方面，目的提高效率、效果和效益，QCC活动涉及的人员和范围不大，在日常工作中随时组织和进行，投入小，见效快，日积月累，经济效益明显。

QCC小组的组成由圈长，辅导员，圈员组成，比如说我们某个产品的良品率提升小组，由模房经理为辅导员，注塑技术员为圈长，品质，注塑作业员，模房钳工师傅等5-8人组成一个QCC小组，目标是将大货生产良率从90%提升到98%，产能提升10%。我们需要明确每个角色相应的责任和职责，圈长需抓好QCC圈的质量教育；学习程序和方法，并结合实际灵活应用；制定小组活动计划，按计划组织好小组活动；按PDCA循环的工作程序；做好日常管理工作，按照QCC圈的管理制度，定时组织圈员开展QCC活动。辅导员实施圈长与圈员的技术指导以及品管教育培训；；培养圈员积极自主的参与活动；资源协调协助QCC小组解决困难；对活动的结果给予适当的评价；辅助QCC活动的持续性及永久性。圈员可由工作岗位相近、兴趣爱好相投的人员组成：应根据QCC圈的活动计划安排按时参加活动，在活动中积极发挥自己的聪明才智和特长；按时完成小组分配的任务；圈员不仅应不满足于当好本圈的圈员，而且应成为企业中不断改进的积极分子。我们设计了自己的圈名，口号以及圈徽，根据需求现场分析，或会议检讨，或户外团建式的头脑风暴，围绕QCC小组成立的主题目标，大家各抒己见，充分发挥每个人的创造能力和无限的脑力资源。经过1个月的活动开展，最终我们的结果是靓丽的，通过模具冷却系统的优化，进胶口的优化，以及注塑工艺的调整，品质标准的打合，良品率达到99%，产能提升12%，按每月26天开机核算，营业创收+50000/月。此主题QCC小组共8名成员，在此项目优化上共得奖金4000元。

虽然每个人奖金并不算多，但这是公司对大家努力的肯定，且经过并肩作战后，彼此有了更深入的了解，团队的凝聚力更强了，工作氛围更好了，而对这个项目而言，一次提升给企业带来的将是持续的复利模式。当然，我们也可以同时加入几个QCC小组。比如模具设计优化以提高模具生产的稳定性和效率，比如自动化优化以减少人工投入等。

QCC这个词由1962年日本石川馨博士创建，并把广泛开展，QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后再70多个国家和地区，也开展了这一活动。虽然取名不同，如：日本、中国称之为“QC小组”，新加坡称之为“品管圈”，中国台湾和香港地区称之为“品质圈”，还有一些国家称之为“质量小组”、“改进小组”等。经过国内外许多企业多年的验证，于我们制造业，特别是目前严重内卷的国内低附加值企业来讲，这是一个很好的管理手段，他能够自发增效，而不是被动去提升，我们模具厂无论是新项目研发试产阶段，还是量产阶段，都会面对各种新问题层出不穷，如果每个人都能贡献自己的智慧，每一个细节追求极致的可靠和高效，这样管理的提升和企业发展都是水到渠成。